Só que a pergunta de ouro é: quem criou e está criando o ambiente para essas novas gerações?

Aqui estão alguns dados mostrados por Galloway (lembrando que são dos EUA, mas também refletem outros países:

> Pela primeira vez, uma geração está prosperando menos que as anteriores;

> Há uma clara transferência de renda – aumentando para pessoas mais velhas e caindo drasticamente para população mais jovem;

> Enorme aumento de automutilação entre jovens de 10-14 anos;

> Grande crescimento na % de adolescentes em depressão;

> Ampliação no número de pessoas entre 18-30 anos sem nenhuma relação sexual no último ano inteiro;

> Crescimento de crianças de 0-4 anos mortas por armas de fogo (mais que o número de policiais!);

> Evolução dos índices de obesidade entre 2-19 anos;

> E expansão de mortes por overdose entre 15-24 anos.

Ele ainda comenta que caiu em mais da metade a vontade de ter filhos entre pessoas de 30-34 anos (de 60% para 27%), caíram os gastos públicos com o cuidado infantil e houve um grande aumento de jovens até 18 anos que estão abaixo da linha da pobreza. Também aumentou muito o custo de vida nesse período (incluindo educação e moradia), salário mínimo não ficou nem perto de acompanhar e caiu a renda entre jovens, além de ter baixado o número de admissões em universidades, que cada vez mais investem nos 10% mais ricos e abastados.

São vários outros pontos interessantes abordados (como, ao mesmo tempo, o aumento do lucro das grandes empresas e rentabilidade de ações). Mas destaco um outro: o ESTRAGO que o

Celular e, em especial, as Redes Sociais e seus algoritmos fazem na saúde mental e na vida desses jovens. E, nesse sentido, o poder sobre essas novas gerações está em pouquíssimas mãos (big techs). É estarrecedor.

É hora de refletir de verdade sobre algumas atitudes urgentes que estado, empresas e as pessoas precisam tomar e sobre o mundo que estamos criando. Em breve a GenZ será a maior geração ativa e eles é que estarão criando seus (poucos) filhos. Que futuro estamos desenhando para eles?

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Inteligência Espiritual? Spoiler: NÃO é sinônimo de religião (inclusive, um ateu pode ter alto QS).

Quando estava cursando algumas aulas da pós-graduação em Future Thinking na PUC, tive aulas do magnífico cientista Marcelo Gleiser que mudaram a minha percepção sobre diversos pontos dentro de uma organização. 

Ele conta a história da espiritualidade, começando pelos povos mais antigos que viam a natureza como Deus, passando pelos gregos que já se afastam da natureza e colocam os deuses fora deste mundo (no Olímpo) e segue pela evolução do pensamento racional e da ciência, com os pensadores Platão, Aristóteles, Copérnico, Newton e movimentos como o Iluminismo. E ele fala dessa correlação toda e do afastamento da nossa conexão com o “natural”. Traz também um case legal de propósito da Veronica Oliveira, da Faxina Boa . 

Mas o que chamou a atenção foi o conceito da inteligência espiritual. Ela tem muito a ver com a capacidade de compreender questões existenciais, de dar sentido e propósito à vida, e de usar esses entendimentos para guiar ações e decisões. Diferente da inteligência emocional (QE), que está ligada à compreensão e gestão das emoções, e da inteligência racional (QI), focada em habilidades cognitivas e analíticas, a inteligência espiritual (QS) está relacionada a aspectos mais profundos da existência humana.

Esses são alguns temas inseridos no conceito de inteligência espiritual:

>Autoconhecimento e Autorreflexão: compreensão de si mesmo, incluindo valores, crenças, e o propósito de vida. A autorreflexão permite avaliar as próprias ações e motivações de forma crítica e construtiva.

> Significado e Propósito: Pessoas com alta inteligência espiritual tendem a buscar um sentido e propósito mais profundo em suas vidas. Elas veem suas ações e experiências em um contexto maior, o que lhes dá um senso de direção e significado.

> Valores e Ética: Uma espécie de bússola moral e ética.

> Altruísmo e Serviço: Tendência a contribuir para o bem comum, ter mais compaixão.

> Resiliência: Capacidade de manter a calma e a compostura diante de adversidades, reconhecendo que as dificuldades são parte do crescimento espiritual e pessoal.

> Consciência e Presença: Consciência do momento presente, com uma atenção focada e um estado de presença que permite uma conexão mais profunda com a realidade.

A QS (assim como a QE) pode ser desenvolvida e aprimorada. Por exemplo, por meio de práticas como reflexão, meditação, leitura de textos e atividades que promovam o crescimento pessoal e espiritual – e até, aí sim, também por meio de rituais e estudos religiosos.

Então, no fim do dia, a inteligência espiritual é autoconhecimento com propósito e ajuda as pessoas a viverem de maneira mais plena e autêntica, com uma compreensão mais profunda de si mesmas e do mundo ao seu redor. E isso pode ajudar um bocado, hein?!

Como está seu QS por aí?

#inteligências #inteligenciaemocional

#QS

#QE

#QI

#autoconhecimento

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Basicamente esses fenômenos aconteceram porque muitas pessoas entenderam que não precisavam ou não deveriam aceitar certas coisas no trabalho. Claro que não era alcançável para todos, já que muitos não podiam se dar ao luxo de ter essa, digamos, liberdade financeira. Mas aconteceu em diversos lugares e deixou lideranças de algumas empresas de cabelo em pé.

A onda agora é um pouco diferente. Imagine simplesmente não ter nenhuma vontade de ser promovido ou de liderar ninguém? Muitos profissionais, principalmente da geração Z, entendendo que devem preservar sua saúde mental e manter um estilo de vida mais equilibrado, estão rejeitando posições de liderança e redefinindo o significado de ambição no trabalho.

À primeira vista, isso pode parecer até menor dor de cabeça para as empresas, já que poderia gerar menos competição e menos conflitos entre funcionários, certo? Não é bem por aí. Na verdade, isso é um grande problema.

Já sabíamos que as novas gerações (desde a Y, ou Millenials, que é a minha) buscam mais propósito no trabalho. Mas esse novo movimento do #QuietAmbition pode ameaçar a sucessão nas empresas e abala as estruturas da tradicional carreira corporativa, que sempre se baseou na promoção e ascensão organizacional como o maior fator de motivação e incentivo.

Agora muitos profissionais preferem evitar funções de gestão ou cargos mais altos para ter menos responsabilidade e mais tempo livre – talvez consequência de ver seus pais ou as gerações anteriores trabalhando ferozmente, com pouco tempo para sua vida pessoal e alguns efeitos colaterais bem ruins (como stress, ansiedade, insônia, burnout, depressão, solidão e tantos outros).

Segundo recentes pesquisas, como Visier e Talent, já há dados bastante preocupantes como: apenas 4% entendem que os cargos de alta liderança são uma prioridade (e não necessariamente esses 4% são os melhores) e ainda 62% dos jovens já preferem ficar onde estão nas empresas, sem vislumbrar um cargo como gestor.

Mas e aí, quem vai liderar nas companhias? A camada do “middle management” é uma das mais importantes nas estruturas atuais e também uma das que mais será abalada se esse movimento crescer. Você já pensou sobre isso?

#liderança #gestão #conflitodegerações #genz #millenials #gerações #leadership

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Isso é mais comum do que se pensa, para não dizer que acontece em quase 100% das companhias. No processos que conduzo de consultoria e treinamento de empresas, tenho visto que esse é um dos fatores que mais faz com que os negócios passem por crises internas, apesar de várias áreas conseguirem atingir suas metas. Isso é muito comum em empresas que não estão conseguindo, por exemplo, alcançar seus resultados em vendas e receita. Muitas vezes a “culpa” é direcionada para o time de vendas, que por sua vez culpa a baixa qualificação dos leads enviados pelos marketing, que devolve dizendo que é o time comercial que não consegue trabalhar com os leads enviados. Ao mesmo tempo, os dois também culpam o produto, que não está redondo, e aí o time de produto põe a culpa na tecnologia, que está indo muito devagar. Várias equipes dizem que falta inovação, ao passo que o time de inovação diz que as áreas não engajam nos processos. No fim, a empresa continua com baixos resultados em receita, mesmo com a maioria dessas áreas estejam com as metas em dia.

Aqui vale um primeiro raciocínio: será que, nesse exemplo, o problema é apenas em vendas? Ou pode ser uma cadeia de problemas? Fazendo um rápido exercício dos 5 Porquês, já é possível encontrar algumas pistas. Por exemplo, a baixa performance em vendas pode estar conectada a um processo comercial com falhas, mas também pode ser baixa qualidade e quantidade de leads. Ou ainda um posicionamento mal feito ou queda na percepção de geração de valor ou imagem da empresa. Ou aumento da concorrência. O produto de fato pode estar ruim ou ultrapassado ou a jornada de experiência do cliente pode estar com quebras. O que quero dizer é que muitas vezes não é apenas um motivo. Porém o mais importante é que as áreas trabalhem unidas para mitigar e resolver as dores do negócio já que, no fim do dia, baixa performance da empresa é um problema para todo mundo.

O que ocorre é que geralmente cada departamento é recompensado por suas metas únicas, focando portanto em perseguir apenas aqueles objetivos.

Então como combater isso? No livro “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” (“Time de Times: novas regras de engajamento para um mundo complexo”), o autor General McChrystal, que foi o comandante da Força-Tarefa Conjunta de Operações Especiais dos EUA que enfrentou a Al Qaeda no Iraque, diz que o mundo hoje está cheio de mudanças rápidas, imprevisíveis e interdependências complexas. Modelos organizacionais tradicionais – feitos com base na otimização de sistemas previsíveis – não funcionam mais como antes. Esses modelos vieram da era industrial, onde era possível decupar os sistemas e processos (que ele chama de apenas ‘complicados”) em cadeias lineares e mensuráveis (como mostra a figura acima).

No entanto, no mundo dinâmico e interconectado de hoje, lidamos com sistemas muito mais complexos, que possuem tantas interligações que uma mudança em um componente pode criar um impacto não linear em muitos outros, tornando todo o processo mais incerto e imprevisível, já que não há certeza sobre quais consequências podem ser desencadeadas. Na minha cabeça, a comparação é a seguinte: em vez de uma linha de produção reta, como um escorregador, agora os sistemas são como um brinquedo trepa-trepa de playground, ou seja, são várias as ligações e as possibilidades para todos os lados.

Com base nisso, ele apresenta uma nova forma de liderar para que as organizações atuem e inovem de maneira ágil neste novo mundo complexo: o segredo é parar de tentar prever ou controlar tudo e, em vez disso, concentrar-se em deixar o sistema mais adaptável, flexível, colaborativo e resiliente, assim podendo responder a eventos inesperados.

É aí que sai o estilo “comando e controle” e entra o “time de times”, conectando as equipes de maneira que possam se reconfigurar rapidamente para responder a novas ameaças ou oportunidades. Isso quer dizer que os elementos organizacionais precisam estar ligados verticalmente (para cima e para baixo na cadeia de comando, como já conhecemos), mas principalmente – E AÍ ESTÁ O PULO DO GATO – precisam estar conectados horizontalmente (entre áreas, unidades e divisões dentro da empresa). E juntos todos aprendam a esperar o inesperado, estando preparados para lidar com as eventualidades.

Aqui vai um reforço pontual que eu costumo fazer para os gestões: diretores, heads, gerentes precisam entender e serem entendidos como um time ENTRE ELES. E isso muda tudo. Quando um diretor lidera um time vertical, ele entende muito facilmente que aquelas pessoas precisam de trabalho em equipe, que são interdependentes, quais são as metas a atingir e sabe que precisa levar aquelas pessoas juntas a alcançar determinado objetivo. A unidade está estabelecida e é compreendido o que é esperado. Mas em geral ele não se vê como parte de um time de diretores, que também deve colaborar muito fortemente entre si para atingir todos os resultados da organização. Se a meta de receita não está sendo alcançada, se as despesas estão acima, se os passivos jurídicos estão altos, se o produto não está azeitado… Tudo que esteja interferindo muito fortemente e comprometendo os resultados da empresa deve ser endereçado por esse time.

Uma estrutura de equipe de equipes serve para replicar o impacto de times ágeis em larga escala. Para isso, é preciso combater a cultura de silos e estratificação, dados e problemas não revelados, aprovações muito hierárquicas e rivalidades interforças. Sobre isso, o autor diz: “A maioria das organizações está mais preocupada em como melhor controlar a informação do que em como melhor compartilhá-la.”

O autor reforça dois aspectos a serem trabalhados para chegar no Time de Times:

• Consciência compartilhada: perspectiva e compreensão sistêmica do todo, com um bom contexto do quadro geral e entendimento de seu trabalho como interdependente; e forte conectividade lateral entre as equipes, com boas relações entre os membros das equipes.
• Execução empoderada: os líderes devem compartilhar poder, encorajando e nutrindo habilidades de tomada de decisão em todos os níveis.

A teoria parece simples, a prática, nem tanto. São muitas as armadilhas que fazem os silos voltarem, principalmente quando o sapato aperta. Quando diretora e head de empresas, eu e meus colegas caímos nessa cilada algumas vezes, gerando ruídos e frustração. Mas com a atitude e a mentalidade certas, a colaboração horizontal é capaz de produzir grandes resultados individuais e para a empresa como um todo, dissolvendo diversos desafios. Se for é um líder de uma área em uma empresa que enfrenta esse problema, a dica é: teste com seu time de liderados para começar. Depois vá gradativamente mudando de atitude perante os outros times, aumentando a consciência compartilhada, a colaboração e o empoderamento na execução. Certamente e gradativamente você incentivará outros a fazer o mesmo.

#teamofteams #liderança #gestão #negócios #colaboração #inovação #trabalhoemequipe

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Muitas organizações enfrentam o problema de resistir à mudança, mantendo processos antiquados e pouco eficientes. Isso pode resultar em perda de competitividade e estagnação no mercado. No entanto, a tendência aponta para uma solução promissora: a construção de uma cultura interna que incentiva a inovação contínua ou até utilização de novos processos que estão surgindo que promovem a inovação, sem chamá-la desse nome.

Segundo um estudo da McKinsey, empresas que adotam práticas de geração de novas idéias de maneira sistemática têm 2,3 vezes mais chances de serem líderes do mercado. Investir em plataformas como essa, treinamento, incentivar a colaboração entre equipes e celebrar as pequenas vitórias são passos essenciais para criar um ambiente onde a inovação possa florescer.

Além disso, utilizar ferramentas de gestão de produtividade, eficiência e inovação, como plataformas de crowdsourcing interno, pode aumentar significativamente a geração de ideias, a participação dos funcionários e a constante melhoria de sua empresa.

Com isso, as empresas não só mantêm sua relevância, mas também abrem caminho para novas e, cada vez mais diversas, oportunidades de crescimento.

E você, sofre com isso em sua empresa? Quais os maiores desafios de implementar essas mudanças?

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